什么是保姆型的店长？
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就是那些总怕下属做不好，总怕下属犯错，总担心下属做的不如自己做的结果好，总认为教下属的时间自己都做好了，没必要去浪费时间教下属，慢慢地就变成了自己事事亲力亲为。
保姆式店长，这种做事模式就会直接导致下属很多事项不会做，很多事项根本不清楚，很多事项更是直接推给店长，最后你的下属只知道做销售，也只关注做销售。
最严重的还会导致一种现象，就是时间长了你的下属还会认为这些所有的工作就应该是店长要去的事情，跟自己无关……
如果你是这种管理模式的店长，一定要先去转变思维，逐步调整和改善你的管理模式，否则除了每天各种忙，还会影响你的下属。
管理的本质是通过别人拿结果，如果所有的事情你都帮下属做了，那么你更像是下属，而你却没有承担起店长的职责、角色、价值。
每个人时间和精力是有限的，如果你是一个保姆式店长，你会发现每天都是各种忙但没有产生直接的价值，因为你没时间做那些本来该你做且直接影响绩效的事。 久而久之，还 会让下属形成“惰性”，也就是让下属认为反正最后你都会去解决这些事情，因此就不会积极主动了，一旦有问题直接推给你就好了，所以你永远都在处在各种“忙”中。 什么是教练型的店长？就是那些能够通过提炼总结、调整改善、辅导反馈、带教培养等形式，教给下属做事的标准和做人的标准并激发下属高意愿和创造力。 作为教练型的店长，你更重要的是去激发和赋能你的下属，让她们能够更好的完成工作。 并且在做事的过程中具备高意愿、自驱力、创造力、好状态， 也就是教练下属，从自己拿结果变成通过团队拿结果。 想要做好教练型的店长，有四个关键的方法。 第一个，多用提问的方式教练。比如你的下属来和你沟通一件事情时，你不要直接给方法，而是用提问的方式一步步引导最终得到解决方案。 当解决方案得出来后，作为教练型店长你要肯定下属的方案，也就是用认可或表扬或鼓励的方式，把这个方案的功劳给到下属。 第二个，有意识进行固定的教练。比如你可以固定每天的中午交接班时间进行教练，又或者是每周三固定时间进行教练，教练内容可以是技能层面、意识层面的内容。 当然，你还可以通过一些优势案例，进行教练并把好的点进行复制推广，把不好的点进行调整改善。 总之呢，作为教练型的店长，你一定要不断教练下属，让你的下属具备核心竞争力，只有团队整体水平高了，业绩才会高。 第三个，对下属进行分工分责。比如你根据下属的个人能力和优势进行分工分责，让每个人的优势最大化，并且把劣势进行补齐，只有这样才能让团队做事更高效，团队协作更默契。 也就是把某个下属个人的优势，分享给每个团队成员进行学习，这样做可以让下属发挥个人优势的同时，还能提升团队整体水平。 在店铺你可以把下属分工分责为会员专员、现场专员、陈列专员等等。 如果你想要了解如何更好地分工分责。第四个，日常多做及时激励。比如你做教练型的店长，当你的下属在工作上有进步，有改善，有成果的时候你一定要去及时的肯定、认可、表扬，我们要知道很多时候员工的成就感来自于领导的认可。 久而久之，你的下属就会变得积极主动。 每个人都是在被认可、被肯定、被需要、被欣赏、被表扬、被激励、被反馈的过程中体现自我价值和点燃内驱力的。 对店铺而言，不需要保姆型的店长，更不需要“巨婴”的下属，而是需要教练型的店长，需要能够独立自主解决问题的高绩效下属。所以，如果你想成为一名优秀的店长，就不要做保姆型的店长，而是要做教练型的店长。 想要做好教练型的店长，如何才能有效的教练员工呢？有五个关键点。①看被教练员工工作状态和意愿。②看被教练员工的工作习惯。
③看被教练员工的工作流程。
④看被教练员工销售技巧和专业技能。
⑤看被教练员工刻意练习意识和动作。
作为经营型的店长，你可以根据以上的五个关键点进行员工的检核，以此全面了解员工各项水平在哪个阶段，然后在进行教练，就会是有效教练。
教练型店长，该具备什么能力？作为教练型的店长，都应该具备什么能力，以及全天的工作重点又该围绕哪些关键事项去展开？我们一个一个说。 第一个，完成目标的能力。始终围绕店铺目标达成，展开相关的管理动作以及业务动作，并且还要具备强烈的目标感。 第二个，经营分析的能力。对店铺相关KPI数据要知道如何计算，以及能够通过这些数据找出优劣势，并对好的点进行复制推广，对不好的点进行调整改善。 第三个，日常管理的能力。对店铺目标的分解，计划的制定和执行，团队氛围和执行环境的营造，员工状态的调整和绩效面谈，每日的工作流程，领导的指令等等事项的管理和完成。 第四个，销售成交的能力。作为高业绩的店长，个人是一定要具备高销技能的，并且能够独立做连单，也就是既要可以自己做大单，又可以带教和辅助员工做成交。 第五个，顾客经营的能力。对现场顾客的接待和服务过程一定要做到专业和重视服务及体验感，对于成交后的顾客要重视日常情感链接，做好会员关系经营。 好的服务永远是第一位的，如果店铺做不好服务，复购率就不可能高，这里既要简单到一个微笑，一句问候，也要用心到记住顾客的爱好和生日。 店铺每个人不管是不是经验丰富，礼貌和用心都是不需要学习，只需要意识就能做到的，所以从一开始就必须要强调这是店铺日常工作最重要的组成部分， 建议作为制度去执行。 除了以上基础的服务，店铺也需要呈现一到两个差异化的服务，比如每天学习拍照技巧，顾客试衣拍照。 第六个，营销策划的能力。所谓的营销策划，也就是业绩拉动点，这个是店长一定要具备的能力，也就是具备制定营销活动和执行各项活动流程以及带领团队拿好结果的能力。 第七个，教练员工的能力。首先一定要清楚店长是教练的角色，而不是保姆，在门店日常要通过带教、演练、培训等形式对员工进行技能的带教。 通过这样的方式可以统一员工的意识，激发员工的状态，营造执行环境，建立团队氛围，最终提升员工综合竞争力。 第八个，处理客诉的能力。对于门店出现的客诉，店长一定要做好服务和解决，你要知道客诉处理的好顾客反而会成为你门店的忠实顾客。 如果处理的不好，那么对门店的影响也会非常大，所以作为店长一定要不断去提升个人处理客诉的能力，并且要重视这项能力。 第九个，团队建设的能力。门店的招聘、入职、带教、转正、调岗、培训、绩效面谈等店长是可以独立完成的。 从新员工的招聘和带教培养，到老员工的技能带教，团队成员状态和士气的建设等等这些都属于团队建设的基础工作，这些是店长要不断夯实的基础管理能力。 第十个，以身作则的能力。店长能力强，则店铺业绩高，想要业绩高，店长个人的以身作则的能力是至关重要的。 在门店和日常要重视个人的言行举止，不抱怨和不传播负能量，如果团队成员有人传播负能量或抱怨，店长要及时进行面谈和引导。 教练型店长，该重点关注什么？作为教练型的店长，日常在店铺应该重点关注什么，聚焦哪些关键的事项，围绕哪些事项展开工作？对于以上几个问题，请你深度思考。
其实，无论你的答案如何，最关键的一个点就是店长做事的方式，造就了结果的呈现。
总之，千万不要做一个保姆型的店长，也就是店铺任何事你都清楚，你都亲力亲为，而把下属培养成为了一个只知道做销售，其他事项一概不知，一概不关心。
教练型店长，在店铺重点关注的事有几个。
第一个，关注氛围。
作为经营型的店长，为什么要去关注氛围，并且营造团队氛围，以及运用激励机制打造正向氛围呢？
这是因为，做销售一定是先有氛围，然后再有业绩。
一家店铺的销售业绩高与低，很多时候和店铺氛围有直接关系，所以一定要不断的打造热销氛围，并用激励机制营造团队氛围。
店铺只有销售业绩好，氛围才是真的好，否则都是表象的好。
而想要达到这种好的氛围，店长可以通过氛围的营造建立执行环境，以及激励机制的一个运用导入就可以达到这种状态。
在工作的过程当中，店长还要经常正反馈，也就是鼓励和表扬员工，尤其是绩差可培养的员工，这样做可以增加她们的信心，建立自信。
第二个，关注状态。
作为经营型的店长，你要随时关注店铺员工的工作状态。
我经常说：做销售的本质不是因为谁聪明，谁有个性，而在于日常工作的状态和心态、意愿和习惯，行为和意识等内在驱动力造成的。
做销售，一定是现有状态，然后再有业绩。
只有销售业绩好，状态才是真的好，否则都是表现的好。反之，销售状态真的好，销售业绩一定不会差。
这是因为业绩好，状态好的员工，内在驱动力就会越高，自主工作意识就会越来越强，最终得到的结果也是好的。
在工作的过程当中，店长还要经常正反馈，也就是鼓励和表扬员工，尤其是绩差可培养的员工，这样做可以增加她们的信心，建立自信。
因为，销售高手不是天生的，而是可以带教和辅导出来的。
作为店长，一定要根据员工的意愿和能力，定辅导的方式，在辅导的过程中不断的创造执行环境，给予认可、鼓励、表扬。
作为店长，你一定要要记住表扬要公开，批评要私下进行。
第三个，关注分工。
作为经营型的店长，集中了“团队领袖、销售专家、着装顾问”三种角色于一身但想要店铺管理工作有序开展，就一定要摒弃保姆型店长的事必躬亲，做好分工分责，让团队成员各司其职。
那么店铺想要管好团队，做好团队成员的分工分责，首先要做的是先梳理员工的分工职责是什么？
其实，对店铺员工进行分工分责，是为了更好的促进团队每个人的责任感，参与感以及团队协作的配合度，当然这样做，还能够起到相互监督，互相协助以及团队成员同频高效的完成各项工作的作用。
店铺设定几个专员，你只要根据店铺的情况制定即可，比如说你可以将店铺的专员分为三大专员、四大专员、五大专员、六大专员等。
第四个，关注复盘。
作为经营型的店长，每天开门营业的第一要务就是完成日目标，而在追踪日目标的过程中想要保持团队一天的好状态，这就需要用到复盘这个管理工具。
在店铺，作为店长每日可以用这三大复盘，助力店铺团队追目标。
①案例复盘。接待顾客后不论是否成交，团队之间都应该要有一个简单的交流。
未成交的背后，我们有哪些需要调整？成交的背后，我们有哪些需要继续，没有客流时还有哪些事情没有去做。
②时段复盘。每个时段都有自己的目标，关注店铺时段的首单开了没有。
首单开了之后，连带率如何提升？连带率提升之后，如何提高客单价，以及下一时段应该如何快速调整。
③执行复盘。我们要知道：很多问题只有去做才能解决，很多机会只有执行才能抓住，每个人应该检视自己当天的执行动作。
比如邀约了多少顾客，意向回店和确定回店的有几个，现场一共进来了多少个顾客，试穿了几件商品，搭配了几套方案等等。
作为店长你要学会善用复盘工具，帮助团队看到业绩提升的拉动点，找出问题解决的方向并助力团队保持一天好的销售状态。
第五个，关注结果。
作为经营型的店长，始终要围绕目标达成展开各项动作，这就需要店长首先要认同目标再完成。
什么意思呢？简单阐述。
是指店长必须要认同店铺的销售目标，并且要相信能完成，然后对店铺各项目标的具体数据进行同频，分解，并做实时跟进。
店长要清楚月、周、日、时段销售目标是多少和达成多少，差额多少，而且还必须要让店铺全员都清楚销售进度、时间进度等。
店长还把店铺月度销售目标进行周分解、天分解、时段分解，然后分解到每个员工个人，然后利用三会进行同频。
最重要的一点，就是一定要重视时间进度和销售进度是否有差距。
如果差距过多时，一定要用营销活动、邀约老顾客、试穿未成交顾客、现场顾客抓成交等等形式进行业绩的拉动。
千万不要还是按部就班、顺其自然的，因为销售差距就是这样每天差一点，每天差一点，差出来的。
店铺全员必须要认同目标，才能达成。
作为店长，要先分解目标，制定达成策略、激励机制，辅导员工并协助做业绩以及团队建设和定主抓工作事项等，才能带好团队。
作为店长，首先要认同目标，然后明确做事标准和流程，最后围绕目标达成定业务动作和管理动作并执行，就会拿到好的结果。
第六个，关注会议。
作为经营型的店长，一定要重视店铺会议的召开，并要每天召开三会。店铺例会的召开是为了用最短的时间，将店铺一整天的工作，合理高效的安排好。
店铺例会包含：晨会、交接班会、时段会。我把它们简称为三会。
店铺的晨会，店铺的交接班会，以及店铺时段会议，这三个会议是店铺每天都要去召开的三种会议形式，通过会议高效管理团队。
店铺会议一定要以业绩目标为核心，并要以数据为依据，尤其在分解目标时更要具体，比如单数、件数、邀约人数、回购人数等。
其次，分解目标以后一定还要有落实的具体策略，比如调整陈列、进店成交两个一单三。
最关键一点，是会议召开以后，一定要检查员工，是否记住了会议的各项工作安排，主推商品、业绩目标、执行动作等等。
当然，在执行过程中进行有效辅导、跟进、反馈、激励，比如时段重点是什么，业绩拉动点是什么，问题点或改善点是什么等等。
针对出现的问题点或改善点要快速进行调整改善，不断的进行PDCA循环。
往期优质文章推荐 最后的话对于大多数人而言，店长两个字只是一种称谓，但是这两个字更多的是意味着责任与挑战。
因为一家店铺业绩的高低，直接取决于店长的管理水准。作为店长如何突破思维定势快速转换角色，如何做好店长的日工作管理标准流程。 系统打通店铺日常管理过程中人员、销售、店务、商品等四个方面的管理脉络让店铺业绩更高，是每个店长都要深度思考的。 ---END---让自己变得更好，是解决一切的关键 【2023 十月进化营】坚持做难而正确的事，
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